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主题: 在大陆工作的港台人系列: 前美国康柏电脑公司大中国区总裁现任厦门翔鹭集团总裁俞新昌

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在大陆工作的港台人系列: 前美国康柏电脑公司大中国区总裁现任厦门翔鹭集团总裁俞新昌

安普若
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标题: 在大陆工作的港台人系列: 前美国康柏电脑公司大中国区总裁现任厦门翔鹭集团总裁俞新昌 (2290 reads) 时间: 2003-8-13 周三, 15:15

作者：安普若 在海归商务发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com

俞新昌简历：　　

1997年7月，俞新昌博士被任命为美国康柏电脑公司大中国区总裁，全面负责康柏在中国（包括香港特别行政区和台湾）的业务。

自1979年以来，俞新昌博士在多家著名跨国公司担任过重要职务，积累了丰富的高级管理经验。在加盟康柏之前，他是北方电讯（中国）有限公司的董事长兼执行总裁。

1987年至1992年，俞新昌博士在北京担任中国惠普公司的总裁兼总经理。在他任职期间，中国惠普公司连续六年荣获中国十佳合资企业的荣誉。

1973年俞新昌博士在美国加入霍尼韦尔公司，后十余年中先后被派驻中国大陆，香港及台湾地区。1980年，他以中美贸易促进代表团的主要负责人身份，参加了自1979年中美关系正常化后首次在华举办的美国经济贸易展览会。

俞新昌博士在伊利诺斯大学获得了计算机博士学位，主修专业为计算机网络。他还拥有计算机硕士学位及土木工程的学士学位。

俞新昌博士祖籍浙江，为世界经济团体的一份子，他非常希望将自己的学识与国际业务经验结合起来，为中国经济的不断发展作出贡献。同时，他也非常关注中国的环境保护问题。

走过惠普康柏:俞新昌职业巅峰与悬崖回味

段晓燕

　　6月17日，下午5：30。

　　坐在我对面的那个人一直在不停地说话，说他的过去、现在和将来。穿过玻璃打在他脸上慵懒的黄昏阳光也跟着他的神采一起跳跃着。

　　他叫俞新昌，现任厦门翔鹭集团总裁。

　　在翔鹭这个陌生的名字之前，曾经排列过的是霍尼韦尔、惠普、北方电讯、康柏等一系列响当当的跨国公司的名字。2002年7月，在惠普和康柏并购之后，从康柏大中国区总裁兼全球副总裁的职位上黯然离去之后，俞新昌彻底淡出IT业，选择了一个具有强烈家族色彩的传统行业。

　　在保持低调将近一年之后，俞新昌首次开口接受本报记者专访。

　　惠普巅峰体验：深入中国

　　下班时间的一杯咖啡配上舒展的轻音乐，总是或多或少能给人一种轻松，黄昏时候残留的余晖似乎更适合安静地思考，尤其是回忆一些往事。

　　“巅峰时期是在惠普的时代，”俞对记者说。

　　作为最早进入中国的第一批制造业企业，惠普早在1981年就在中国北京设立了技术服务处，1985年成立合资性质的中国惠普有限公司。

　　1987年，俞就任惠普中国有限公司总裁兼总经理，是当时惠普全球最年轻的总经理，而在此之前，俞已经是霍尼韦

　　尔中国业务的负责人。早在1980年，不到30岁的俞新昌以中美贸易促进代表团主要负责人身份，参加了美国商务部组织的在华举办的美国经济贸易展览会，这是1979年中美关系正常化之后美国首次在中国举行的大型商业活动。

　　当时的惠普中国有限公司的员工总数大概只有两三人，在中高层的职位上的大多数还是外籍人士。

　　俞深知，要打开惠普在中国的业务规模，本土化是一个很重要的方面。必须吸引优秀的本土人才。而在那个时候，习惯国有企业慢节奏、全福利工作方式的许多人对在中国为数不多的外资企业还保存着一些戒心和不安全感。

　　俞便做了两件事。

　　一是与中国知名大学开展合作。一是“冒着被解雇的危险”在当时北京最繁华的地段之一———中国电视台大楼的后面投资近7000万美元建了一栋20层高的惠普员工宿舍楼，效仿当时很多国有企业的做法，作为福利分配给员工住宿。

　　此举果然有效，新近毕业的许多名校大学生和许多国有企业的优秀人才开始渐渐涌入惠普，这些人物成了后来中国IT业发展史上的中坚人物，像李汉生、杨红青等。

　　新人才的涌入，固然为惠普带来了生机和活力，但同时，本土人才也需要适应惠普的文化和跨国公司的管理理念。俞便在惠普建立了一套较为完备的培训体系，亲自为员工授课，并开创了惠普今日尚沿袭的监督会议（SupervisalMeeting），让员工监督和参与公司的管理和发展。

　　“工作压力很大，但大家都愿意不知疲倦地为公司服务，气氛非常好，”曾任摩托罗拉中国区首席代表、现任中国TI公司总裁的杨红青回忆在惠普的日子，这样对记者描述。

　　据杨介绍，那时李汉生、孙振耀和杨三人分别负责惠普在中国的PC和打印机、服务器与解决方案三块主要业务，并称“惠普三架马车”。

　　对于俞新昌来说，要在尚处于改革开放初期的中国市场环境之下，顺利嫁接惠普全球统一的组织结构和管理模式，实在是一件不容易的事情。

　　俞交出的答卷是，每年提前2－3个月完成惠普全球公司给中国区下达的业务目标，中国惠普公司连续六年荣获中国十佳合资企业的荣誉。

　　“在惠普的日子是我一生职业生涯中最值得怀念的，”俞新昌说。

　　康柏悬崖体验：持续人事动荡

　　连俞新昌本人都没想到的一点是，在从惠普亚太区职位离开不久，会加入惠普的竞争对手康柏。

　　1997年7月，已就任北方电讯大中国区董事长、总裁兼全球副总裁的俞新昌接受了当时的康柏全球总裁兼CEO艾克·法孚（EckhardPfeiffer）的邀请，将原来的北京办事处升级为大中国区总部，就任康柏大中国区总裁，同时兼任康柏全球公司副总裁。

　　“他（艾克·法孚）找我的理由很简单也很直接：帮助康柏完成在大中国区的转型。”俞说。

　　此时康柏全球公司，当初其竞争对手IBM，HP等都先后转型之后，在艾克·法孚的领导下，也开始从一个传统的PC厂商向综合性的IT服务供应商的角色转型，改变原来单纯的PC制造商的面孔。

　　在俞加入康柏大概两周后，康柏全球公司买下了天腾公司，1998年康柏又并购了DEC，俞上任后首要面临的就是完成对天腾和DEC的整合。

　　在中国的台湾和香港地区，俞力排众议，一把手都启用了原DEC的人，原天腾的李金水后来也做到康柏中国区的总经理。

　　俞深知，在中国，康柏的目标就是IBM和惠普，他也深知，艾克·法孚把他挖过来的一个很大的原因就是他在惠普中国区和亚太区近8年的工作经验，艾的指示就是“超越惠普，超越IBM”。

　　作为负责康柏大中国区（包括香港和台湾在内）的总裁，俞新昌在中国区总经理的位置上先后重用了两位关键人物：谢克人和李金水。谢在加入康柏之前是IBM中国PC公司总经理，谢在IBM用了3年时间，将IBM的PC业务在中国做到了市场份额第一，并在1996年获得了“IBM亚太区领袖大奖”。

　　“我对康柏在中国的业务是很有想法的，”俞说。

　　对于康柏在中国的转型，俞已经酝酿了一系列雄心勃勃的计划，主要是增强康柏作为IT服务及方案供应商的在华竞争力，其中包括对业务整合、渠道变革、员工培训、设备投入、新技术研发、大客户的攻坚等在内。

　　其在惠普8年的经验告诉俞，一个跨国公司要想扭转其在中国消费者中的角色和定位，除了在公司业务和管理上进行改革之外，公司形象的宣传和政府公关甚为重要。

　　1999年春节，在宣布合并Digital之后，俞“好不容易”把忙于整合Digital业务的康柏全球总裁艾克·法孚邀请到中国进行访问。与中国领导人的会面，到北大演讲，与部委和高校宣布一系列合作计划，媒体采访、曝光，轰动一时。

　　艾克·法孚还同意了在中国追加1亿美元的投资计划。

　　万事俱备，但东风却迟迟未到。

　　“在艾克·法孚同意了1亿美元的投资计划之后的2个星期之后，他却从康柏全球总裁兼CEO的职位上辞职，离开了康柏。”

　　屋漏偏逢连夜雨。康柏中国区总裁谢克人提出辞呈，离开经营了一年多的康柏，开始独立创业。

　　俞没有放弃。

　　在美国总部康柏新上任的总裁卡佩拉斯的办公室，俞新昌带了一份国内的报纸给卡看，那是对之前惠普总裁卡莉中国之行的报道。

　　就着报纸，俞新昌将卡莉中国之行的内容一字一句地翻译给卡佩拉斯，告诉他卡莉在中国做了什么。

　　俞的直谏还是奏效了。

　　在与卡莉几乎在同一时期（1999年7月）就职的卡佩拉斯，在卡莉中国之行不久之后，也决定了访华的计划和日程。

　　虽然最终卡佩拉斯的访华计划因“健康原因”而推迟，但还是通过另外一种方式表达了对中国市场的发展信心，同意了对中国进行较大规模的投资计划。

　　俞从美国带回来的这个消息让一直在期待中的中国区管理团队振奋不已，每个人似乎都看到了未来的曙光。

　　当一切的排兵布阵和本土化措施尚在进行中，康柏全球集团宣布了和惠普合并之事。

　　一直就处于并购和人事动荡所造成的较为混乱局面的中国区在稍有好转之后再次面临新的动荡，俞的康柏中国转型计划也永远地在路上。

　　“康柏在中国台湾和中国香港地区做得比中国内地要好，其中一个很重要的因素就是一把手的稳定性，不像在中国那么复杂，”俞说，“我很不喜欢政治斗争。”

　　随后的许多消息在今天看来已是熟知的历史。李金水辞职，康柏在中国的精英人士大量流失。

　　“在康柏的日子是我职场生涯中的最大遗憾，这其中有二者尤甚：一是计划没有进行到底；一是许多优秀的人才最后没有得到合适的安排。”回忆在康柏的日子，俞扼腕长叹。

　　“说实话，康柏在中国做得并不是很好，”俞很中肯地反省，“但本来可以做得更好的。”

　　再战江湖

　　2002年5月1日，休完假期的康柏员工在回到公司之后发现，他们的邮箱里又多了一份沉重的邮件：俞新昌的辞职信。

　　当然，随后俞新昌则是频频看到其他IT公司的橄榄枝。

　　而一直希望在中国发展的俞最终却选择了当时在中国已有近90亿元资产规模的台资化工企业翔鹭集团。

　　这是让人觉得难以琢磨抛物线：为什么从看起来身价与声名“双高”的IT业滑落到传统产业，为什么要从跨国公司撤出转投家族企业？

　　俞的神情几乎带着反问：如果你在IT业浸淫多年，对其大起大落过山车式的沉浮早已看淡，还会继续留恋这个行当吗？30年来做到了那么多高职位（俞曾是北方电讯全球高级副总裁和康柏全球副总裁），难道还会满足只扮演一个执行者的角色吗？

　　“战略的决策永远都在总部，”俞称。在俞看来，这是其近30年的职业经理人生涯的理性回归。

　　和很多职业经理人的发展轨迹一样，“玻璃天花板”的职业困惑以及种种因素让那些到了发展瓶颈阶段的职业经理人面临新的抉择。

　　谢克人和李金水选择了自立创业。

　　俞新昌仍然选择做一个职业经理人，所不同的是，翔鹭集团的主要投资方是台湾的统一集团，而统一集团的投资方都是其多年的老朋友。俞认为自己在翔鹭是有着最大的发展空间，最重要的是“投资方对其绝对的信任和权力的下放”。

　　“创业意味着工作将成为生活的全部，而这种生活状态不是我想要的。”俞这样解释，“在翔鹭我并没有持股，但集团下面的纺纤公司计划在上交所上市，届时公司将可能让高管和员工持股。”

　　“他们几十年来都在邀请我加盟，”

　　俞说，“我30年来在跨国公司的管理经验和资源，正是翔鹭最为需要的。”

　　但是空降一个不同的行业并且要革新其原先家族式的管理模式，对俞新昌来说倒是职场生涯中的第二次最艰难的挑战，“第一次是在康柏，”俞说。

　　“我的目标是在5年之内，将翔鹭的销售额从90亿做到350亿。”俞告诉记者。

作者：安普若 在海归商务发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com

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