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ZT: 韩国电子电器巨头的业务重组、品牌发展战略给中国企业的启示

大友
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标题: ZT: 韩国电子电器巨头的业务重组、品牌发展战略给中国企业的启示 (1870 reads) 时间: 2004-1-03 周六, 04:40

作者：大友在海归商务发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com

韩国电子电器巨头的业务重组、品牌发展战略给中国企业的启示
2002-8-15 作者：黄钦来源：中国营销传播网

　　根据《商业周刊》（Business Week）和全球权威品牌专业顾问Interbrand公司（www.interbrand.com）最新的品牌价值评估，在全球消费电子和家用电器行业，目前处在领先地位的是日本索尼（Sony）、韩国三星（Samsung）、荷兰飞利浦（Philips）、日本松下（Panasonic）、德国西门子（Siemens），它们分别以150.15亿、63.74亿、49.0亿、34.9亿、10.3亿（美元）的品牌价值分列全球最有价值品牌的第20、42、55、72、98位。飞利浦、松下的品牌价值有所下降，日本的三菱、日立、东芝、富士通、三洋、夏普，美国的惠而浦、美泰克，瑞典的伊莱克斯、韩国的LG等尚未能上榜。

　　在全球经济不景的情况之下，三星逆势而上，超越了不少竞争对手，位居行业老二的位置，并且在声势方面压倒了老大索尼，被《商业周刊》好好的表扬了一番。而韩国的另一巨头LG也有不俗的表现。这两家韩国巨无霸级的大型企业在大刀阔斧地进行业务重组以后率先走出东南亚金融危机所造成的阴影，成为韩国企业改组的楷模。当日本一些同行的业绩还在徘徊不前甚至倒退的情况下，韩国的三星和LG已经走在了数字时代的前头，成为引领潮流的新锐。中国家电同行在日本泡沫经济和经济神话宣告破灭之后，转而学习韩国的经验，很多企业的发展，过去、现在都带有模仿的痕迹。但是，中国的企业到底有没有学到精髓呢？

　　众所周知，日韩的综合商社模式曾经为世人所称道。东亚地区的地缘相近，韩国企业也曾经很虔诚地向日本企业学习，搞大而全，表面上业绩斐然，但是1997年金融风暴一来，很多韩国巨型企业应声倒下。三星、LG也经历过1995年世界半导体产业倒退、1997年东南亚金融风暴的痛苦挣扎，现在仍然健在，并且快速增长。相对与日本企业来说，韩国企业没有歧视性地对待市场，勇于并且快速地壮士断臂地剥离亏损和非核心业务、新颖专注品牌定位，这些都是过人之处。

　　三星集团的历史可以追溯到1938年在韩国大丘的"三星商会"，早年所从事的业务主要出口韩国的干制鱼、蔬菜和水果到满洲里和北京，可以说是贸易起家。1948年在汉城成立的三星物产公司标志着三星开始全面的国际贸易。1951年1月将公司移至釜山，并成立了三星物产株式会社。从那时起三星开始通过进入生产工业。在1953年它开始通过成立CHEIL糖厂（现在是第一制糖）以国内采购代替进口；几乎在同时，三星成立了第一毛织系统并开始了韩国自产布料的时代。

　　1969年，三星电子公司成立。从技术、劳动力、附加价值、出口展望等方面来看，在当时的经济形式下，电子工业是那时最适合于韩国国情的产业。三星还成立了韩国化肥生产公司（现为三星化学公司）。三星追求在几大主要工业领域的扩张并开始成为韩国企业的领导。

　　在70年代三星为几个未来战略性的工业领域奠定了基础：重工业、化学和石油。1973年8月三星提出了"第二个五年管理计划"，包括在重工业和化学领域的集中投资和设置造船部。也在这十年，三星建立了几个其他的公司：三星重工业公司（1974），三星造船厂（1977 当三星收购了大成重工业公司后），和三星精密（1977，现在为三星航空工业公司）。

　　自70年代初期，三星开始生产电视机、录像机等家用电器并开始进入国际市场。三星在80年代以技术跻身国际半导体市场并有出色成绩。创始人李秉喆在1987年11月19日去世后，李健熙接任他的父亲成为新的CEO。在1988年三星建立50年庆典上，他宣布集团的"二次创业"，将三星的发展方向定为21世纪世界级超一流企业。在"二次创业"中，三星进行了产业结构调整，制定了进军新领域的新计划。为进军世界五大电子企业，三星在1988年将三星电子、半导体及通讯公司合并为三星电子。80年代后期三星开始致力于电子和重工业，同时建立了它在世界高科技领域的声誉。

　　1993年三星宣布进行"新经营"。这是可以归纳为"产品一流化、为顾客提供全方位的服务及树立优秀企业公民形象"的企业经营革新运动。三星开始进行全方位品质经营和世界顶级的战略，其结果，有17种不同产品（包括半导体、电脑显示器、TFT-LCD屏幕和彩色显象管）分别在不同领域占据世界市场份额的前五位，12种其他产品占据世界市场首位。三星在1993年进入液晶领域后连续7年占据市场领先地位。三星重工的钻探船是海洋石油领域的先锋，并且占领60的世界市场。

　　1997年金融风暴爆发的时候，三星的负债率曾经达到惊人的300，那时人们担心三星能不能熬过难关。三星壮士断腕，忍痛割爱将其旗下子公司减至47个，将其10个事业部以15亿美元卖给海外财团，其中包括三星重工业的建筑机械卖给瑞典沃尔沃、三星叉车卖给CLARK等。为成为21世纪名副其实的世界超一流企业，三星将电子、金融及服务业确定为其核心业务，成长为引导信息时代的"数字企业"。

　三星目前所涉及的业务范围现在仍然是常人难以估量的。三星集团2000年的总产值是１１９５亿美元，纯利为73亿美元。其中核心产业包括电子领域、服务贸易和金融保险业，这三项均占总产值的３０％左右。三星集团里有三家企业被美国《财富》杂志评选为2001年世界500强：三星电子：92位；三星物产：105位；三星生命：222位。

　　遵循"数字三星"的数字化战略，三星强化了其在电子领域的领导地位。在普通消费者心目里，"三星"也许就是他们所熟悉的"三星电子"，因为他们的生活中三星电子的产品无处不在。但是，在工业、贸易行业里，你接触到三星生产的飞机引擎、乙烯基、肉碱的时候，你不应感到意外。而三星品牌价值提升速度之快，在于整个三星集团的战略构想、经营理念的贯彻执行和三星电子的品牌战略。有着"三星"品牌的知名度尤其是美誉度，"三星电子"1998年引入的"三星数字世界欢迎您"（Samsung DigitAll- Everyone's Invited）口号才可以叫得这样响亮，而三星电子的所向披靡则为三星其他产品的行销大开方便之门，并且使得三星的品牌形象更加深入人心。

　　三星的经营理念比我们想象的还要感性。在三星集团2000年的年报里，三星以"爱与领导地位"（Love and Leadership）为年报的主题，突显其人文关怀的一面。也许我们很难理解这两者的关系。但是，为三星成功搭建了全球运作平台的李健熙先生作了注解："人文主义--以关怀备至为己任--是区别一流公司和真正的领导者的关键"。也正是基于这一理念，自1990年以来，三星更多地参与到社会福利、环境保护、文化活动、体育市场活动中来，努力建立其优秀企业公民的形象。

　　1996年7月，李健熙会长被选为国际奥委会成员，2000年悉尼奥运会、2002年盐湖城冬奥会的赞助商地位使三星作为主要世界性体育运动赞助者的形象进一步增强。而赞助奥运会，体现了三星的经营理念中所包容的奥运精神--国际合作、平等友好竞争、追求卓越。而事实证明，这些举措给三星带来的直接经济收益有目共睹，而品牌知名度和美誉度提升则远非经济收益所能企及。

　　在韩国的另外一家巨头LG（乐喜金星）的纪年表里，记载的韩国家电行业的"第一"说起来不比三星少。LG创立于1958年，那时用的名字是"金星"（GoldStar）。它曾经在1959年、1965年、1966年先后研制并生产出韩国第一台晶体管收音机、冰箱、电视机，1969年研制成韩国第一部洗衣机、空调器和电梯，1982年研制出韩国的第一台微机和摄影机，诸如此类的荣誉不比三星逊色。LG在出口贸易和跨国直接投资方面在韩国家电行业里面也是先行的。

　　在LG的发展历程里，分别于1992年和1998年有过两次公司范围的业务重组。1995年，"GoldStar"改名为"LG"。1996年，LG宣布"2005飞跃" 计划（LEAP 2005），作为公司的经营理念。1997年，LG在世界市场上全面启动醒目的脸谱型"LG"标识以代替"GoldStar"，以更加现代和简洁的标识展现在世人面前，CI策划的成功使得品牌的认知率在世界各地大大提高。同年，开始推广"数字LG"（Digital LG）计划。到目前为止，LG化工（LG CHEM）和LG电子（LGE）是LG集团的两大业务支柱，LG的主业和核心能力比三星要清晰。LG化工是韩国最大的化学工业公司。

　　1998年，LG电子的"数码创导"（Digitally Yours LG）计划定型，LG电子向"数码显示、数码设备、数码媒体"公司的目标进发，同时宣布1999年为"数字LG年"。而在2000年的时候，LG电子更是并购了LG信息与通讯公司（LGIC），从而增加了"数码系统、数码手机、数码网络"三大块业务，欲成就其"21世纪的数码领导"的霸业。1999年、2000年LG电子的业绩重新回到稳健增长的轨道，LG电子的多种产品销量位居全球前列（例如空调器的全球年销量在2000年突破410万的规模，成为世界第一），LG电子的数字化战略初见成效。

　　在LG电子的年报里，LG并不掩饰自己的雄心--"在不断创造出使生活更加舒适的数字产品和服务的同时，也成为数字管理的先导"，这由"LG--数码创导"的口号可以窥其一斑。LG的核心价值观是：创新（创造新的、独特的价值）、开明（以开明的态度和灵活的行动去面对变化着的环境）、合作（建立良好的协作关系以求获得最好的成果）。而这不仅仅是拿来充门面的，LG实实在在地做到了。这在其推广新的CIS和标识、发展战略的演变完善的过程中已经充分体现。

　　LG认为自己的核心能力在于行销（Marketing）、技术（Technology）、规划（Design）和网络化（Networking）四个方面。尤其值得注意的是后两项，因为LG的提法和我们想的大不一样。行销能力是指能清楚地了解和分析顾客需求并将其和公司业务形成关联，能够控制品牌形象。技术能力是指运用领先的专有技术去开发新的独特产品（概念），并将其商业化。规划能力则是有效计划项目和业务，达成最佳效果。网络化能力不是指拓展销售网络，而是指依据各人在特定领域的优势，给他们创造双赢的机会，并且使其成为财富。LG的这些理念在其年报里有清楚的阐述，但是，真正可贵的是，它能够不折不扣的加以贯彻执行。

　　以上是韩国最成功的两家电子电器生产商业务重组和品牌发展战略的回顾。

　　目前，很多中国家用电器生产企业在国内市场仍然保持相当的优势，但是市场份额在最近两三年被业已扎根本土的索尼、松下、东芝、日立、夏普、三星、LG、西门子、伊莱克斯、飞利浦等重新蚕食。中国企业也开始实行多元化和跨国经营。多元化发展是品牌发展的一种必然过程，只不过要看是不是在充分利用核心能力实行同心多元化而已。中国家电企业才刚刚开始跨国投资和经营，但是这是发展的必然之路。那么韩国的这两家领先的企业可以给我们带来什么样的有益启示呢？

　　（一）这两家企业在业务重组过程中加强和突出了品牌的形象，在数字时代里成为有着良好形象和鲜明个性的世界性品牌。三星电子的"三星数字世界"（SAMSUNG DIGITALL， EVERYONE'S INVITED）的形象和LG电子的"数码创导"(DIGITALLY YOURS LG)的形象比起日本传统的家电业巨头现今模糊的品牌定位是有过之而无不及。韩国人在沉痛反思自己过去的经营模式的不足的痛苦过程中，创造性地拿出来的这样先进的经营理念足以让他们傲视世界群雄。反观中国的企业，现在有哪几家企业可以做到有鲜明的个性？海尔有吗？长虹有吗？TCL有吗？　

　　然而，更加难能可贵的是他们不遗余力推广新形象以及实实在在的实施全方位的数字化战略，包括产品的数字化、管理的数字化等方面。有了先进的理念导航，没有实际行动支持也是没有用的。科龙近年引进的先进理念（营销策略和CIS）值得褒扬，但是市场和产品开发滞后，最终也只是闹得个虚火上身，落入困境。

　　（二）管理的规范化和集团内部企业良好协作是独到之处。比如说那个斜着的椭圆的三星标志，无论是在产品标识、外包装、还是在专车、稿纸信笺上的位置、大小等等，韩国三星集团都有严格的统一规定，而集团内的企业都严格执行。我们可以从细微的地方可以看出其规范化之处。而"三星"整体品牌的形象和"三星电子"的形象相互辉映，双双受益。国内不少企业集团内部却缺乏协调、各自为政，导致品牌形象难以持久深入人心。

　　（二）三星和LG的经营理念里所包含的"人本"意识和对于社会的责任感是中国企业值得好好吸取的。三星的2000年年度报告第63页以红色字体突出提到现任总裁李健熙在上世纪90年代初对于数字时代中三星应当扮演的角色的时候已经有了"领袖地位从家庭开始"（LEADERSHIP BEGINS AT HOME）的初步观念，而整个2000年年度报告，以极其感性的笔触描述了三星在十数个领域以王者之态独步天下的成就，并将"爱心和领袖地位"（LOVE AND LEADERSHIP）的关系作了阐析，充分体现了其对于消费者（家电离得开家庭吗？）需求的悉心关注和对社会的责任感。同时在第69页突出提到三星创始人李秉哲"公司即员工本身"（A COMPANY IS ITS PEOPLE）的理念，显示了对于自己员工的重视。中国的企业要注意，在自己的一切活动中，切勿忽略了消费者的需求和员工的个人发展。尤其要记得，"企"没有了"人"，就成了"止"！

　　（三）正视自己的失误，但是不能全盘否定自己过去的成就和过人之处，要以一种扬弃的态度去设计公司的未来。韩国的企业在金融风暴以前以超速度的成长为世人所津津乐道。但是，过高的负债经营、好大喜功、业务庞杂这些问题在金融风暴到来的时候几乎葬送了前程。但是，三星、LG等能壮士断腕，率先重组，在经历阵痛之后，已经重新返回世界舞台参与竞争。三星在近年取得了史无前例的营业额和利润。处在乱世之中的三星和LG对于自己的前途没有丧失信心，积极地快速重组、调整，走出低谷。

　　中国的企业经不起折腾，这固然与自身的实力有关。但是，很多企业却不知道中华民族原本的"致于死地而后生"的勇气。企业的发展是会有起落的。就是现在受人尊崇的GE在韦尔奇接手以前也不是一个烂摊子？现在风光八面的柯达曾几何时不也是陷于崩溃的边缘？再看看中国的企业。胡志标的"爱多"还有吗？"万家乐"你还能不能"乐万家"呢？再说现在的科龙。科龙曾经那么的风光，它的"容声"冰箱曾经连续八、九年排行中国销量榜首位，冰箱也被联合国永久收藏了，全盛时期的科龙空调、容声冰箱誉满华夏，那时潘宁的签字就可以赢得贷款。1999年科龙的大股东里，除了科龙集团自己，十有八九是有外资背景的，当中包括花旗银行等。但是，恰恰是这些追求短期回报的投资者，在科龙2000年业绩下滑的时候纷纷打了退堂鼓。更加致命的是，2001年11月科龙竟然卖身。既然连自己都不相信自己了，凭什么让投资者相信你？更何况在信息不那么发达的中国，普通消费者的心理并不成熟，面对媒体漫天飞的"科龙被收购"的字眼，怎么去买科龙你的产品？惟有避之则吉。科龙的品牌，在中国恐怕没有哪个危机公关专家可以拯救。

　　（四）对于自己企业的核心能力、产品升级换代、产业结构调整，韩国这两家企业有着深刻的研判。三星是贸易起家，但是在其发展历程里，每一次转型都和韩国的产业政策密切相关，甚至乎超越了韩国的产业前瞻。目前，三星的核心业务集中在电子、金融、贸易与服务，在电子方面的研发活动处于全球领先的地位。LG在其发展历程里是韩国家电业界先驱，目前的业务集中在电子和化工领域。两家企业在企业重组的时候都充分考虑到了自己的核心能力，在做每一种产品的时候都力求取得规模效益，对与很多产品实行精深化经营，取得相当不错的业绩。而中国的很多企业却没有在多元化发展的时候考虑自己的核心能力，或者没有考虑到国家未来扶持的产业发展方向。

　　（五）韩国这两家企业开展国际化经营的历程给中国企业的启示。LG成立于1958年10月，它在1962年就开始出口收音机，那是韩国出口的第一批消费产品。1978年成立在美国的第一个海外销售机构并成为韩国第一个出口额超1亿美金的家电制造商，1980年成立在德国的销售机构。1982年在美国的阿拉巴马州成立了LG也是韩国的第一个海外电视机厂，1986年在德国设立了第一家录像机生产厂，1987年首次发行了3000万美金的欧元可转换债券。1989年和1990年先后在菲律宾、泰国、英国、埃及、意大利、印尼设立合资企业，1990年在爱尔兰设立自己的第一个海外设计中心。1992年LG完成一次公司范围的业务调整。1994年收购了美国的Zenith电子公司。1997年在全球推行全新的"LG"以取代"GoldStar"的标识。1998年，加强了业务重组力度，并在1999年发布"数字LG"的理念，并推广"LG，数码创导"（DIGITALLY YOURS LG）的新形象。1992年中韩建交之后，LG率先在1993年在广东惠州设立LG电子（惠州）有限公司。目前LG电子在中国有秦皇岛、惠州、沈阳、长沙、天津、南京、泰州、北京等地设有十数家合资企业。

　　三星集团的业务远比LG的繁杂，目前拥有员工17.4万余名，分布在世界68个国家。以其对中国的投资为例，中国已经成为三星公司全球发展战略的重要一部分，也是除韩国外全球最大的投资对象国。在过去几年内，三星对中国进行了大规模的投资。至2001年末，三星设立中国总部属下生产企业22家、投资公司1家、销售企业16家、研发中心1家、售后服务中心1家；员工人数达到3万4千名，总投资额近24亿美元，到中国发展事业的三星子公司达到14家。三星一直把工作重点放在已经投资的企业经营正常化、扩大企业生产规模及对其技术改造的投资等方面。三星计划以后对其具有优势的领域，如通信、半导体、电子零部件、保险、证券等进行投资，并且将三星的新技术及先进经营理念转移到中国，不断扩大事业并稳步成长。　

　　作为韩国出口企业的先驱，LG的经验值得好好研究。LG最先选择了在美国和德国建立销售机构有一定的必然性。上世纪五六十年代的韩国和美国的政治、经济关系密切，而且美国技术开发领先、市场容量大、市场自由度高，这些都给LG提供了机遇。德国电器制造业长久以来尽显欧洲产品的精致和卓越之美，选择在德国突破欧洲市场也显示了LG初生之犊不怕虎的勇气，而LG得益的不仅仅是电器产品的潮流和市场的信息，更加获得了融资方面的便利。而在八十年代在美国、德国率先设厂，又赢得了以后在北美自由贸易区、欧共体（现在的欧盟）的容量巨大的成熟电子电器消费市场。在东南亚的泰国、菲律宾等地的合资机构则是考虑到地缘优势和东盟市场。在中国的合资伙伴，则是在相关产品领域里在市场、技术方面有一定优势的知名企业，如泰州春兰、南京同创、上海广电股份、南京熊猫电子等，减少了投资风险。在爱尔兰的海外设计中心则利用了爱尔兰在欧洲首屈一指的电脑人才（英文能力、薪筹相对较低）在工业设计、软件开发等方面的优势。

　　目前中国的一些优势家电企业已经开始了跨国投资。但是，一些企业在东南亚地区、俄罗斯抱团竞争、打价格战。前几年某些企业在对东南亚地区出口的时候没有考虑汇率风险而采取措施导致收益贬值、在政局动荡不安的某些国家的投资标的严重受损，说明出口运作缺乏经验以及投资对象国选择失当。学习多一些国际行销知识对于中国将要走出国门走上国际舞台面临国际竞争的家电企业来说是当务之急。

　　

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