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主题: 给白丁:戴尔供应链之解说——方国健
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作者 给白丁:戴尔供应链之解说——方国健   
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头衔: 海归中校

头衔: 海归中校


加入时间: 2004/02/21
文章: 560

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文章标题: 给白丁:戴尔供应链之解说——方国健 (1979 reads)      时间: 2004-3-21 周日, 23:24   

作者:大友海归商务 发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com

各位中欧国际工商学院的朋友们、学长、教授,以及参加贝塔斯曼活动的朋友们,大家晚上好!

我现在是麦实管理顾问公司总裁,经营创投基金,或者称为风险基金管理公司。在这之前我在戴尔计算机服务了十一年,把戴尔电脑引进到台湾,成立了被国际采购组织通称的IPO(International Procurement Office),后来统称为亚太供应管理公司,当中有11年的时间。我一直认为自己很幸运也很荣幸,目睹了戴尔电脑11年非常成功的发展。我去年年底离开以后,有很多朋友鼓励我,你是戴尔第一位华籍高级员工,亲眼目睹了这么成功的经历,你有责任把你的经验分享给华人,所以我鼓起勇气写了一本书,就是《海阔天空》。这本书今年3月在台湾出版,今年10月由中国财政经济出版社在大陆出版。原本来中国大陆的意义是推广活动,但是我更愿意把它当作经验的分享,所以安排几个大学的演讲,并因为听众群的不一样,我将针对不同的主题进行发挥。今天在座的大部分都是中欧国际工商学院的学院,以商业研究为主,所以我会着重戴尔电脑成功的经验还有戴尔的管理。

戴尔电脑的成功

我一向有一个很深刻的感觉,公司的成功最主要的是公司的文化,围绕它周围的就是各种组织管理、策略的运用、执行面,所以如果要谈到戴尔电脑的成功,我们多多少少要强调一些企业文化,有哪些大家不容易看到的地方。首先我简单介绍一下戴尔公司。

迈克尔·戴尔于1984年在大学宿舍里创立戴尔公司

去年的资料显示戴尔电脑在2001年第一季度正式超过康柏电脑,成为全球最大的电脑公司,去年9月份由于惠普跟康柏合并,戴尔暂时退回第二的位置。无论是分析师的立场还是个人的立场,我都有相当大的信心,再夺回宝座只是时间的问题,最多三个季度,最快下个季度也许会看到这个结果。IT界有很多好事之徒,去年9月份HP宣布购并康柏的时候,网络上就传来一幅画面很有意思。因为经过长期的竞争,康柏被合并以后变成一个消灭模式,康柏的名字从此以后就不见了,也等于是戴尔亲手把康柏埋进去了。当时我还在戴尔,看到这个画面以后,也不禁会心一笑。

戴尔也是全球唯一的直销公司

有些公司最近几年都在模仿或者效仿直销的模式,但是多多少少都遇到很多问题,戴尔是唯一最成功的直销公司。到去年年底为止已经有31个季度维持超过业界平均值成长。在IT界平均成长率达到16-17%的时候,戴尔的成长是在30-40%之间。某些公司偶尔会有些明星产品的出现,有一些特别优秀的表现,但是能否维持8年多持续成长的成功,就不一定了。这也就验证了中国的一句话,"路遥知马力"。

戴尔非常重视客户满意程度,很强烈的注重指标 1999年2月获选首度美国最受尊崇的公司,还有全球最受尊崇的公司。这个评比不光是它的业绩和股价,最主要的是社会大众对它的看法,还有员工对它的满意程度。这个评比在戴尔内部被当作一个很重要的荣誉,表示我们真正是一个成功的公司,不单单是一个经营良好的公司。2000年5月被选为Harris Poll美国品牌印象调查之前十名。前四名为Sony、GM、GE、Ford。这些都是每天接触的普通大众,所有人都看得到的产品,IT产业要排到那么高的位置比较不容易,但戴尔能够领先所有包括IBM、HP在内IT厂商,得到第五名。

美国一些基金经理人对戴尔的评价很高,他们认为在过去两年极为恶劣的环境底下,戴尔能够展现惊人的韧性。

成功的原因

我个人喜欢把它分为两大类:一个是因为直销模式所带来的一些先天体制上的优点,别人很难学或者学不会。第一点它免除了中间经销商的利润,这一点很简单,不用大脑也可以想得清楚,因为所有的产品都直接卖到用户手上。第二,也是因为直销,所以它不通过任何中间经销商来卖,所以所有流进来的订单都是真实需求而不是预估,不会因为预估造成风险。我们通常看到每年1月份,经过圣诞节的销售以后,许多厂商在渠道里多余的存货都退回来了,因此而头痛,因为库存需要调整。戴尔没有这个烦恼,因为它的产品是零库存,每一台都直接送到用户手上了。第三,计算机的一些组件长期下来都是走低的,所以在零库存的时候,任何时间卖的产品都反映你当时的成本,如果你卖的是两个月以前的产品,一定有跌价损失,但戴尔没有任何跌价损失。第四,也因为是直销,所以掌握到的市场偏好是直接的,对产品的走向都能及时反应到设计部门还有策划部门。第五,产品要推出到市面上,通常要有一个收集资料的阶段,一般的公司要三到五个月才能收到品质的资料,回馈到产品的设计部去调整产品。戴尔每一台机器卖的时候都有客户资料存盘,所以在很短的时间内就可以收集到正确而及时的品质资料,回馈至生产线去作细部改善工作,因此任一新机种都可以在最短的时间内达到品质优化的境界。第六,这几年有很多竞争者在模仿直销模式。竞争者的模仿是对你最高的一个推崇,因为连你的竞争者都要走你的路,客户看在眼里就很明显了,戴尔是直销模式的开山之祖,他是最好的。所以当很多竞争者在模仿我们的时候,有很多客户也转向了戴尔。也因为Internet的风行,Internet没有时差没有距离,是最有力的直销工具,网络可以使直销模式表现的淋漓尽致,对直销来讲如虎添翼。

我刚才讲的是因为直销模式引申出来的优势,也就是先天的体质优势,别人不能模仿或者很难模仿的地方。

接下来讲别人不能模仿或者很难模仿的地方,那就是它的经营管理。

接下来讲,那就是它的经营管理,也就是后天的营养与锻炼。

迈克尔.戴尔19岁创业,现在已经37岁了,能够稳当当地坐在CEO的位置那么长的时间没有被浪潮冲倒,这是不简单的事情。大家看到业界很多明显的例子,创业容易守业不易,很多人创业时很辉煌,但是随着公司的成长因不能逐渐地跟上公司发展的脚步而退出舞台。像苹果计算机的创始人没几年被董事会请出去了,因为他没办法把公司带到往上经营的路线上,所以给董事会踢了出去。康柏计算机的创始人之一也是在1992年被董事会请出去的。戴尔为什么没有被踢出去?经我观察,他很懂得善用有经验的人。就好比一位年轻的君王,左右一定要有宰相,这些几乎到了退休的年龄的宰相被他找来,辅佐他的事业。94年有一位原本是在摩托罗拉里主导六希格玛的领导人,被戴尔延揽进公司,他把这个观念带到戴尔来,成为戴尔很大的助力。他懂得运用心理战略,他所发布的所有对内对外的命令通常都用OCEO(戴尔的一个管理委员会)的名义发,让大家了解他是多么的专业,不是独裁,不是他一个人在领导这个公司,而是OCEO在领导这个公司。实质上我们也注意到了,他的这些策略拟定以及在公司管理方面也都是深思熟虑的,从95年到现在很少看到他犯策略上的错误。他自己写了一本书,里面也叙述了几个小故事,怎么样不犯第二次的错误,所有的错误都能深刻地吸取其中的含义、经验、教训,转化为未来成长的动力。

92年的时候486电脑刚刚开始风行,很多人认为从这时候开始PC要迅速进入家用市场,因为PC的销售量大量提升,PC的价格大幅度下降。人们买PC的习惯当然是到大卖场去买,看看型号、看看产品,左比右比才会把产品带到家去,这是一般消费者的采购方法,这跟直销市场是格格不入的,戴尔不在店面卖、不在卖场卖,一定不能有所斩获。当然戴尔也动摇了,于是就有了当时的三家渠道,可是只不过几个月就发现财务报表不对了,原来获利情况都还很稳定,但是进入了间接销售的市场反而把利润拉下来了,我们的常年顾问就给我们做了一些企业诊断,结论是你们所有的模式统统是按照直销模式来设计的,所以你的渠道销售不会好。这以后戴尔毅然决然坚持直销,从那时开始一直坚持到今天,从此不再摇摆了。一朝被蛇咬、十年怕井绳。

现在戴尔的各项产品线在市场上不是第一也是第二。台湾笔记本计算机的生产、制造是执世界牛耳的,高达60-70%以上的产品都是台湾设计制造的,其中每4台就有1台就挂着戴尔的品牌行销全球。今天有这么一个辉煌的成绩,但是当初却有一个相当戏剧化的转折过程。因为1993年的时候戴尔曾经完全退出笔记本计算机市场。当时台北采购处刚成立了一年多,人员很少,6-7人左右,美国的采购部也非常积极。那时候毛毛躁躁,非常急功近利,知道台湾486计算机兴盛,知道台湾笔记本厂商进展神速,所以到处去做SOURCING的工作,同一个时间四个不同产品、四个不同厂商,他们看着都爱,所以在同一个时间与四个厂商都订下采购合约。以今天戴尔电脑严谨的工程要求来讲那是不可能的事情,一定会产生很大的问题,但是当时我们没有那么警觉。还好来了一位新的副总裁,他是从苹果电脑加入戴尔的,苹果电脑一直对工程的要求非常严格、严谨,以他的标准来看,这简直是自讨苦吃。所以我们对外宣布说要重整旗鼓重新再来。当时华尔街对戴尔的表现非常压抑,他说笔记本电脑是一个新的潮流,是未来产品的主轴,戴尔这么贸然地退出这个市场,以后还进得来吗?当时戴尔的股价在一个星期内由40元跌到15元钱,华尔街是非常残酷的。但是经过九个月个时间后我们重新推出一个新的产品,从此以后扶摇直上,因为这个教训,戴尔发展了一套过程管理。这对公司来讲尤其是对采购处来讲是一个深刻的教训,但我们从教训里学到要怎么样把工作做得更严谨。

1998年9月21日台湾发生了一次大地震,大地震当然不是戴尔的错,但戴尔的确在其中学到了一些经验,无论是人为因素还是组织管理、经营方面,戴尔在里面还是可以学到一些经验。921大地震发生以后,全球的IT产业都很紧张,因为有很多IT产业使用的配件都是由台湾的台积电和联电这两家大厂生产制造的。一发生大地震,在生产过程中的芯片一部分受到损失,一段时间以后产能就开始出现出现问题。所以我们成立了一个小组,开始做调查,调查影响到我们的生产几个星期之后会发生,发生的程度会有多高,材料短缺的情况会怎么样。这个小组后来就成了一个常设组织,如果对于某个产品,短缺的材料有可能在任何情况下造成生产不顺或者生产材料断线的,他都要建议给采购部,增加一个供货商的来源。从这一点可以看出,无论是大是小,凡是可以影响到公司营运顺畅的事,都会拿来作为一个教训,都会深刻地反映这些从里面学来的经验。

各位生活在海峡这一岸,可能对那一岸的厂商名字不是很了解,在那一岸所有跟戴尔做生意的厂商统统都是最好的厂商,比如说微创、广达电脑、人宝电脑、台达电子、光宝电子、飞利浦。戴尔电脑对伙伴关系非常重视,不会每年报价,一看哪边便宜就哪边买,他非常注重伙伴的关系,也因为如此跟伙伴之间都是双赢的关系。戴尔虽然要求非常严谨,但是不会严苛。

对客户满意程度特别重视。这里有一个表可供各位参考。

所谓TBR,是专业的IT产业采购承办人员,就是大公司里面负责IT产品的采购人员,他对使用品牌的一种印象调查。横轴代表所采购产品品质程度、质量水准,纵轴是它对使用品牌的忠诚度以及满意度。右上角代表品质又好,使用者也对戴尔非常的忠诚,不会任意改变采购对象;最下端是品质不理想,客户也是游移不定,随时会转换。针对这张表我作一个简单的结论,戴尔极端重视产品品质以及客户忠诚度。到什么程度呢?我举一个例子,大家可以举一反三。 戴尔里面有一个副总裁,他的作用就是不断设想各种可能的方案,怎么样去抓住客户的心,怎么样让客户一粘上就跑不掉。戴尔也增加一些技术,一旦采购我们的产品就是互相绑在一起跑不掉了。一般客户都了解,你要买50台电脑,30台要怎么配备,20台要怎么配备,我们完全照你的要求做,你要什么样的软件,我们帮你做好,甚至你的财产标签我们帮你贴好。所以公司里负责IT产品的人员只要登记好数量以及财产编号,直接发给员工用就可以了。已经做到那么细的程度,换句话说,已经把客户宠坏了,客户也就跑不掉了。这在平常也许我们不会想到那么深,但是戴尔这么大的公司的确可以做到这么细的地方。

2000年年中,戴尔推出了一款新的笔记本计算机,那款是适合企业用户的,我刚才说过在最短的时间内可以收集到足够的品质资料,这就是一个验证。产品卖出去以后,来自加州的一个大学反映,我们买了一部分这个机种,发现它有问题。因为大学里面的用户在课堂和办公室里进进出出,机盖的关合很频繁,他说这本计算机开合几次以后就撑不住了,这个面板就会倒下去。我们的工程部就做了一些分析,发现铰炼是有技术的问题,再经过科学的计算预估大概有30%要回收。可是在美国一旦不良,一台台退回来,运费、人工,加上零件的成本,每一件产品的回收成本要200-300美金。但这时候戴尔的直销优势又看出来了,因为是直销,我们马上查出来过去所卖的对象都在哪里,哪一个客户买多少台,在资料里都非常清楚。我们组织了一个小组,让他们巡回服务一遍,帮所有买这个机种的客户更换零件。这样一趟服务下来,达到几个效果:第一,集中服务,成本大幅度降低,你可以用最低的成本把这些笔记本计算机修好,第二,客户非常满意,他说戴尔能够那么贴心地帮我们维修这些计算机,对戴尔的满意程度大幅度提升。第三,OEM制造商也非常高兴。如果我们要等OEM制造商一台台回来换,他们要负担的成本是非常高的,我们主动出击帮他们修好,在成本方面都控制得非常低。

对于海尔集团的张瑞敏先生我非常有兴趣。重视品质的公司才能生存,他亲手砸碎76台电冰箱的经典案例是海尔迈向成功的第一步。他使海尔所有员工学会了品质第一、品质至上的观念。我个人认为这可以说是中西典范的相互辉映?

重视均衡地成长。它不是盲目地追求利润,除了利润以外同时要求三个东西。戴尔的季报表里总会出现金三角,一个是流动比率是多少、成长率是多少,你的获利能力有多少,这三个极度要求均衡,绝对不能失衡掉。曾经有一次印象我非常深刻,欧洲的一个公司毛利率将近30%,结果过了一个礼拜,OCEO就发出一个通知,说我们要检讨这件事情。因为你有30%的获利率存在,表示你这里的定价不够精准、积极,在赚取高额的利润的同时也失掉了一些业务的机会。还有Self-funding,这一点外界的人可能不大了解,这是在戴尔内被称为最甜美的一块。刚才我提过产品零库存,产品一出厂就直接到客户手上,客户付款给戴尔的时间是45天,戴尔付给零售厂商也是45天,这边很短的时间就出去了,没有什么营运资金的积压,他的资金周转时间大概4-5天。很多企业在成长的过程当中需要增加营运资金来应付他的周转,但是戴尔就不大需要,更妙的是,除了这80-85%是企业用途,另外15-20%之间是end user,他们的采购是通过Internet的,换句话说他们采购的同时信用卡已经刷了,戴尔卖出产品的同时已经收到付款了,之后戴尔再付给零件商,所以这15%是收到以后再付,这在全球企业当中很难找到这样一种企业模式。

我个人判断,95年以前戴尔也是一个没有什么特别的地方的电脑公司,除了营运的地方比较特殊,制定策略比较精准以外也没有什么特别的地方,但是95年有了一个分水岭。95年大家都开始意识到Internet会对人类的生活甚至对相关产品产生很大的影响,因为上网的人多了,所以跟Internet有关的东西需求量都会增加,但是这一块门槛是比较低的,是竞争非常激烈的一块领域;但同时Internet风行以后,会出现一些ISP、IDC、ASP,为了要应付Internet整体会成长一块,这一块就是竞争门槛比较高的企业产品。1995年戴尔定好这个策略以后一直没有优先发展低价电脑,戴尔选择了门槛高而获利较佳的企业产品,在这一块很快就占领了全美第一全球第二的地位。在长期竞争很激烈的市场里面,也许在某些产品里面增长率比较低,但是门槛比较高这一块增长率一定是很高的。

大家知道在卖场卖有什么效果。卖场卖是直接面对消费者,但是这些采购行为也有一部分是冲动性地采购、冲动性地购买,看着喜欢就买回家。在美国,对消费者的保护是没有条件的,如果这个产品用着不满意在一定的时间内退回来,是100%无条件退货的。在市场上零售的产品有很高的退货率,这个退货回来的产品依据法律是不能重新包装当作新品来卖的,要当作次级品在很大的折扣下来卖,这是很大的损失。戴尔避开了这一块。另外,在卖场是卖给很多没有经验的使用者,他们买回家以后问题一大堆,会不停地打电话来问,戴尔避开了大卖场也就避开了没有经验的使用者。使用网络下订单的这种人,要求的档次比较高,所以卖出去的产品通常是比较稳定的,也避开了无理退还的动作,所以在这方面产生了一些过滤的机制。我们平常会看到戴尔在打价格战争,戴尔在不断地争取市场,但是在幕后到底有哪些这样的成功,是特别值得我们大家去探讨的。 彻底地运用网络可以带来一个很重要的商机,当然最有名的就是电子商务。从1996年下半年开始戴尔把产品在网络上销售,但并不是以电子商务为主,最主要一块是专属网站,就是采购人员或者经理人员、IT人员可以通过专属网站直接看到他跟戴尔之间的合约关系、采购关系、定价,还有多少台等等情况,这些都可以查的到,完全是自动化的一种互动。最终成长率已经达到60%,这是一个没有时差,没有距离的一种互动,所有的资料都能做最及时最精确的统计,没有经过任何人工统计,你要怎么样分类、怎么样排序都可以达到最精确,可以达到很多增长率。我们常说如果达到90%甚至达到95%的话,戴尔就已经有了金刚不坏之身了,最大幅度地节省人工,效率和制度性的作用都发挥到最高极限了。1997年3月的一个晚上戴尔的交易金额达到100万美金,到今天为止每一天的营业额达到6500万美金。6500万美金相当于5亿人民币,5亿人民币相当于一个中型企业每年的营业额。

谈到组织文化方面,据我个人的观察,戴尔的高阶领导精英应该是通才,常常会调动,中间的领导干部比较少调动,每个人把自己的工作做好就可以了,高阶经常会轮调,轮调就会产生一些动力。我个人在戴尔计算机工作11年,我的老板换了12任,有9个不同的人当了我12任的老板,这之间的互动是相当频密的。我们有一位从苹果计算机加入戴尔的笔记本计算机事业部副总,两年以后就调到日本去当日本分公司总经理去了,日本分公司总经理跟产品设计完全没有关系,他要做市场、销售、策略等等,两年之后又回到美国总公司担任采购副总裁,那个工作担任了一年半又调回一个新的产品线,他担任事业部的首长,现在他又回到笔记本电脑,绕了一大圈,在九年之内轮调了不同的工作职务,可以说他已经是一个种子成员,因为他见多识广,经历过很多以后,最高阶对他的能力都已经相当肯定。

戴尔也跟GE一样,确实执行了一个严格的考核制度。这是我个人认为一向比较痛苦的地方,我心比较软一点,每一年要挑出10%的职员,要给他们比较严厉的要求,GE跟戴尔是很严格地执行这一项考核的。这从某个层面来看是有点冷血,但是从另外一个角度是赏罚分明,他对前十名给予的奖赏非常优厚,但是对最低的十名也要求地很严谨。很多成功的企业里面都不允许和稀泥、打混仗,这也是戴尔能够成长到这么高的原因之一。

从组织调动里面我发现了一些效果。第一是预防组织老化,促进了上下沟通。同一批人互相的了解如果很深,自然就减低了他们的互动,可是如果换一个新老板来,他对这一批部署不了解,很急切地要了解他们,开会的次数,甚至一对一沟通的次数就会很多。新上来的主管也会想,我以前管那个产品线,现在管这个产品线,对我来讲是很陌生的,我要赶快学习,学会新产品里面有哪些不了解的地方。既然每个人能在高阶当中轮调,他自然而然有一种荣誉心,他要做得比上届更好,所以每一个新官上来都会有一个变动,要把过去精华的部分留下来,因为没有包袱,他要把不好的地方马上改掉。在高度成长的公司里面,不允许陈腐化,因为陈腐化导致竞争力降低,就没有那种冲劲了。

迈克尔·戴尔个人的特质是公司成功的重要因素之一。他常常在网络上东逛西逛,看到什么比较新鲜的产品或者广告做得很好的公司,就发一些资料给我们,要我们去查,结果就浪费很多时间,后来我们都说这些都跟我们门不当户不对,产品跟我们也不相关,我们有必要花那么多时间在这上面吗?有一天我跟他讲这个事,他说我们已经在巅峰,我们不见得要跳到悬崖底下去,但是我们要经常看一看悬崖底下有什么东西。这一点跟张瑞敏先生提出的一样,"永远战战兢兢、永远如履薄冰。"东西呼应。

供应链管理

要谈所谓供应链管理我们不得不稍微理顺一下过去国际大厂在亚洲区甚至在台湾采购的一些演化过程。因为我自己在外商里面带了23年,可以讲经历过好几个年代的演化。70-80年代在台湾的主要生产厂商大多是外商投资,象飞利浦,生产电阻、电容、简单的电晶体,慢慢的开始有一些台商出现,他们大部分人在外商里学了一些经验、技术,自己出来创业,当时没有什么所谓的工程人员。当时我在RCA的采购部,对台湾的采购大部分都是按图施工,没有什么太高深的能力,那时候的采购可以说在品质、价格、交期这三项上。90年代台湾的产业已经升级转型了,进入这一阶段就是成品的提供,不光是零件的提供,这些OEM/ODM扮演的角色更加深化,包括研发能力、制造能力、财务能力,甚至远到国外制作发货仓库,这已经变成被选择的条件之一。2000年以后全球化的趋势越来越明显,也可以讲正式进入所谓的价值链分工。戴尔的工作不再是产品的设计和制造,而是市场,他去研究新的产品应该长什么样子,他把新产品定义好以后,后面的阶段几乎都由上游的合作厂商来做。他们除了做前面讲的这些研发、制造以外,又增加了很多价值链分工的工具,比如说全球布局,甚至慢慢多了一项,逐水草而居。这些国际大厂因为讯息流通非常快速、非常方便,所以国际大厂不光处于被动由厂商来主导,而是主动要求厂商,你的厂应该设到苏州,你的厂应该设到张江,你的厂应该设到昆山,因为那里比较适合整个供应链的运作,他们非常了解在大陆设厂、在制造业为主国家设厂的大致环境,所以在设厂地点方面也配合客户的要求,所以在前年开始就发现了很多大厂包括戴尔在内开始主导台商到大陆来设厂的脚步快慢以及地点选择。 这是广义的供应链管理,在大型外商的采购策略里面可以大致上这么说。谈到供应链管理,像戴尔的IPO就是亚太区供应链管理分公司,实际上它执行的动作并不是订单大小、订单流程、订单交期怎么排,这些过程事实上由于电子商务的快速、方便,根本跟距离没有关系了。全球有六个厂,可以自己直接沟通,在电子商务上面下订单、跟催、调整,这些都不需要当地IPO的服务了,IPO的真正工作内容反而在这方面,广义的供应链管理。

再一个是在制造方面的严谨程度。

你不光提供材料生产,还要负责后面的,所以你做的生意越大,你的运转资金就变得更高。很多公司都在往上推,当然这不是压榨厂商,因为往上移的话通常效率会更高。财务运转能力变成合格供应商的一个必备条件之一。

戴尔通常不希望供应厂商只做我一家生意,通常我们开个玩笑说,如果这个女孩子只有一个人在追,她可能条件不见得很好,如果追她的男朋友很多,可能她的条件很好,戴尔也一样,戴尔认为我们的客户厂商如果只做戴尔一家,我们觉得他的眼界不够宽,他不见得经常跟市场能够保持很密切的联系,你同时做戴尔也做HP、苹果、IBM表示你对未来的把握很好,这样的厂商反而是戴尔愿意合作的对象。

对于合作厂商,迈克尔·戴尔每年会跟他们进行一次很深的交谈,了解整个公司的动态,了解整个公司的经营管理理念,以及对未来的看法。这些都是供应链管理的部分。供应链管理绝对不是狭义的字面上所谓的只是物流、订单这些,广义的供应链管理真正落实在IPO上的还是很多的。

我91年进入戴尔,早期我的观念没有那么深刻,也没有那么成熟,我带了一批美国的工程师来台湾参观工厂、选择工厂,有一天我得到一个很深刻的印象,这也是一个很值得谈的故事。我们去参观了一家的制造商,因为这个制造商的总经理刚好跟我是交通大学同届毕业的,住的同一个宿舍,大学时候很熟,他的业务副总又是我的同班同学,所以上上下下都比较熟悉,所以讲话就比较直接,不必拐弯抹角,参观完以后我们公司的一个工程师给他们提出很多意见和看法,基本上的看法就是,这个公司有很多需要改进的地方。但是在开会前的几分钟的空档,厂商的副总跟我们说,你们公司这么挑剔有必要吗,我们公司每个月在美国卖六万台,客户评价非常好,现在以OEM的身份进来,你们提出很多很高的要求,这样徒然增加我们的成本而已,你们觉得有必要吗?我的立场也是很接近他的,我说对啊,他们明明做的出来,为什么要用我们的方法做呢,这样的话不是徒然增加他们的成本吗?我跟我的同事讲,他跟我说,你们公司就好比一个中国餐厅,我进到中国餐厅里面点了一个菜上来,菜非常可口,宾主尽欢,但是我进入厨房以后觉得不大对劲,菜做得好是看厨师,他觉得这个菜味道对了就拿上来,如果今天挨老板骂了会影响到他的情绪,这也会影响到这道菜。我现在要的不是中国餐厅而是麦当劳,麦当劳的每一片汉堡肉厚度、重量都是一定的,薯条炸几分几秒钟也是一定的,都是有一个工作标准存在,不一定要大师傅,一个服务生两天就上手,可以做出一模一样的汉堡来,全球生产一万个汉堡都是一样的品质。但是今天这个做法,我们给你一个订单,然后扩充生产线,生产出来的东西能不能跟第一个线做出的一样,所以品质控制就是一大问题。他这个比喻我觉得很恰当,而且很深刻,听完以后我大为心服,我的同学也摇头赞赏。那时候国际采购组才六个人,但从此以后我在扩展的过程当中永远把品控人员放在第一位,品控人员在国际采购里面的配备超过一半。尤其在这个社会上,任何一个退货,1%-2%的退货都可以,3%的退货就可能会让公司倒闭。

我常常把海尔跟戴尔进行对比。两个公司都是1984年开始,两个公司都在高速成长,都成为业界的典范。两位老总都没有很高的学历,迈克尔.戴尔是大学一年级,张瑞敏先生也是后来很多学校才赠予他很多荣誉学位的。

刚才讲的是广义供应链管理的第一步,怎么样去挑选我们的厂商。下一步就是我们很重视的共同成长了。一个厂商被选择好,他并不是从此就一劳永逸,安然地做我们的生意了,要不断地精进。戴尔要不断地成长、要不断地进步,供应商也是一样要不断进步。我们有一个执行层面的团队,针对供应商的对口单位,来评估你这一季的表现,哪些是好的,哪些是不好的,同样是做芯片,三个厂商里面排名第几。还有就是老板跟老板之间的对话,谈公司的策略、未来合作的方向,这些通常都是一年至少一次。 70年代时候日商在台湾有活动,但最大的印象就是日商通常留一手,有些东西不愿意教你。戴尔完全不一样,戴尔是倾囊相授,通常我们有好的东西都毫不吝啬地传授给供应商。有一次在IPO的研讨会上,很多人认为跟大厂做生意是食之无味,弃之可惜,因为被压缩的很紧。像某些主机板生产厂商,自己有渠道销售,同时也是戴尔的OEM,我给他们的看法是,你千万不要认为食之无味、弃之可惜,因为你跟这些国际大厂的常年往来,就会像一个家庭医生一样,不断地帮你改善体质,不断地帮你完善,千万不要低估了大型OEM带来的一些价值。

我刚刚谈到了,戴尔特别重视制造引导这一块,但是研发与设计我也要谈一谈。以前在设计方面,你只要把产品设计好出来,一般来讲不会太挑剔设计的内涵、设计本身的品质,但是随着这几年来的演化、演进,戴尔这个大厂对于OEM厂商的要求慢慢深化,DFx,x就是一个变数值,可以代表M、Q、C、S。首先要求你这个产品的制造性是很好的,不要搞了半天搞不出来,很难生产制造,这是不行的。慢慢演变到Q,在设计当中要避免掉容易发生品质问题的地方。C,在制造当中对设计的采用以及模具的开发不要采用高成本的,以前通常是曲高和寡、精工打造,在设计当中就要考虑到他以后打开机器是不是用最小的力气。

现在我要特别强调一下,在笔记本电脑上面学到的经验。对Phase Review Process有什么样的要求。戴尔的任何一个产品从开发设计到产品的推出都有很严谨的过程,目标就是在每一个过程当中都有一个PRP,比如说现在定义产品,要定义到什么程度才能进入设计阶段,设计阶段完了要得到什么样的评分才能进入试产阶段,之后再进入量产阶段,到上市,上市之后要到这个产品生命周期的末端,每一道程序都要有一个评分。因为以前发生过很多,中间的过程没有去管制,也许开发过程拖了太久,结果到试产又拖了十天,量产又拖了十天,结果整个过程拖了六十天,这样你的市场占有率就降低了很多,如果你晚了半年,最后你拿到的市场占有率就缩小很多。

狭义的供应链管理

戴尔为什么会这么优化他的供应链,其实里面有几项重要因素。每一台在生产线生产的东西都是"名花有主",通常出来之后就送到客户手上。一般所谓的链条式生产线,一台机器放在生产线一头慢慢移动,每个操作员在他那一站就加入自己所负责的零件,一直到生产线的末端。这样的Line Production通常适合同一规格大量生产,速度快、效率高,但是弹性比较差。戴尔全球的生产都是cell production,不是line。他每一个工作区的链条跑过来并不是直接穿过去,而是转个弯到我这个区域里来,这个区域里摆了各种各样的零件,有不同规格的,每一台机台上面就是一张机器的要求规格,它的要求可能跟下一台不一样,每一个批量就是一台,这个操作员就要了解这台机器要什么样的CPU,要装什么样的软件,等它再回到生产线上时已经变成一个与众不同的机器,他可能跟前一台和后一台都不一样。这就是最大的特色,戴尔电脑的客制化程度里面最与众不同的地方,也可以讲是他整个供应链里面与众不同的地方。

下一个不同的地方,所有的厂商因为跟戴尔有长期合作的关系,因此所有的合作厂商都是门当户对的,都有足够的财务能力来支撑他们跟戴尔之间的商业往来,所有这些厂商在我们的六大厂区都设有他们的循环式仓库,厂商有义务根据合约保留两个礼拜的存货。只有少数的象CPU这样的零件戴尔才有库存,这是戴尔才会有4-5天库存的原因之一。

所有的厂商都有一个很大的头痛的地方,产品到了周期后要留下来多少,或者说我们该结束的时候还有很大一部分库存。我们有一个很重要的绩效指针,如果产品在生命周期末端有太多的库存,不可容忍的库存的话,这对管理来讲就是很大的一个问题。

我把刚刚的叙述图象化。某一天九点钟到厂的有哪些东西,十一点钟到厂的有哪些东西,非常精密地描述了货物的内容,这个货柜一靠上码头门一打开才算戴尔的库存,之前不算是戴尔的库存。这里面是配料,这一端描述的是跟配料之间的关系。另一端,一旦生产完到这边包装产品之后就可以直接运到客户手上。这个材料在这里停留的时间通常是非常短的,只有几个小时,通常从零件变成产品,所以真正停留在戴尔里面的时间只有几个小时而已,这跟上一页是一样的内容,比较图象化,这是他来的时候靠向卸货码头。这已经是相当详细地描述了戴尔怎么样减少库存,优化供应链。

刚才我们叙述了广义的供应商管理到狭义的供应链管理的内涵,各位有什么问题可以共同探讨。谢谢!



作者:大友海归商务 发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com









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