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主题: 供应链:与供应商的采购合作关系分析(ZT)
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作者 供应链:与供应商的采购合作关系分析(ZT)   
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头衔: 海归中校

头衔: 海归中校


加入时间: 2004/02/21
文章: 560

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文章标题: 供应链:与供应商的采购合作关系分析(ZT) (1737 reads)      时间: 2004-7-12 周一, 11:16   

作者:大友海归商务 发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com

与供应商的采购合作关系分析


摘要:对与供应商的采购合作关系进行了初步的分析,通过需求分析、选择分析、选择供应商、正式建立合作关系、实施和加强合作关系4个过程展开,分别对筛选战略、供应管理计划流程、供应商的评估和选择、认证管理等关键问题进行初步分析,旨在使采购工作趋于完美。
关键词:供应链;制造与购买;战略伙伴合作;战略分外与外包
随着企业的兼并和重组的加剧,企业的规模向着优势互补、强强联全、扩大市场份额和利益最大化的方向迅速发展。大多数中小企业在扩张中,从片面追求多元化、多角化的盲目扩张,走向专业化和细分市场的道路。由于这种专业化和集成化的发展,企业内部供应战略也从大而全、自给自足向着外包、外购的方向发展,企业之间也由相互竞争的关系向着竞争/合作共存的方向发展。在一个企业能从实施供应链战略合作关系获益之前,必须首先认识到这是一个复杂的过程,供应链合作关系的建立不仅是企业结构上的变化,而且在观念上也必须有相应的改变。所以,必须一丝不苟地选择供应商,以确保真正实现供应链合作关系的利益。
1 建立战略合作关系的需求分析
随着供应商队伍专业化的发展,聪明的购买可以节省开支,取得市场上的采购优势。近来,对设备的采购有另一种趋势,即以租代买。如办公设备、IT设备等。对于许多的服务如维修、保安、清洁、复印、班车等等都可以外包出去,这可以节省大量开支和人工。而采购也可以在更大范围内挑选更为合适的供应商。国际化采购不仅是国际贸易的一环,同时对整合我们供应链也是一种难得的机会。
1.1 采购组织的中心化与全球化
采购如此重要,即要面对生产,同时又要满足市场和客户的要求。构建一个高效能的发挥作用的组织,必须能整合内部和外部资源,以及进行全球化和集中管理。对跨国公司而言,选项拨一流、强大的采购组织是完全必要的。
1.2 战略分包与外包
针对公司和客户的需求,对自身业务关键性材料或服务的需求进行战略部署,与认证的供应商结成战略合作伙伴,在研究开发阶段进行合作,以减少制造中意想不到的问题,共同面对市场的竞争与挑战。对于身身没有能力做或虽有但成本高于业界水平的服务,可考虑外包。
2 确立标准,选择供应商及合作伙伴
2.1 供应商的初步筛选战略
2.1.1 初选原则
1)只筛选达到技术要求和满足产品竞争需要的供应商。
2)减少供应商的数量到最小程度,集中企业的资源和力量来优化总成本。
3)请优选的供应商参与到产品的开发阶段,以降低成本,实施标准化,实现高质量,减少提前期。
4)改变采购的短期思路,向长期、战略的供应管理的思路发展。
5)全球化地考虑大量和关键项目、物品,提高标准化的程度,与选定的供应商建立长期合作关系。
6)提升供应商的服务品质,使供应商预先做好一些预装和测试工作,对产品的质量等负全责。
7)跨部门、跨地区地加强整个组织的能力,提高竞争性。
8)战略外包和分包,做好制造/购买(MAKE/BUY)的决策。
根据上面所说的采购原则,针对不同的采购物资,采购金额与采购数量的关系如图1所示:
对量大价低物资采取“汇总/整合”策略,包括竞标采购、探寻最低价及制订行业标准。
对战略性物资采购“结盟/伙伴”策略,包括建立稳定和长期共存、互利互惠的合作关系。
重要关键物资采取“重新定位”策略,包括风险分析、供应保障、尽可能标准经及寻找替代品。
低值量小项目要减少行政/后期成本的增加。
2.1.2 战略的材料分析
结合整个供应范围定位和制定战略。根据市场环境对采购项目的影响将采购物资分为4类,如图2所示:
战略项目(A类):在采购数量上占25%,但价值却占采购总价值的60%~70%,应该与该类物资提供商建立战略联盟关系。
量大项目(B类):采购数量占总量的70%,价值却占总价值的20%,应该以汇总形式采购为主。
非大项目(C类):采购数量占总量的5%~10%,价值与采购数量匹配,为10%左右,应简化订单流程。]
瓶颈项目(D类):此类物资量少,技术复杂,应该单独对待或寻找替代品。
2.1.3 供应商场的分析
1)供应商的分类
按供应商的销售额和多样化进行衡量,具体如图3所示:
专家级供应商:生产规模和经验丰富,在广大市场有很强竞争力。
集成/成套级供应商:灵活但增长潜力有限,限于本地市场销售。
行业领袖:产品品种多,财务善好,有国际竞争力。
脆弱型供应商:财务状况不太良好,但属可培养、兼并的对象。
2)未来供应商分析
依照下面几个关键问题分析
1、谁是我们的供应市场的领导者?2、我们目前打交道的供应商是否是合适的?3、他们的竞争性如何?4、公司会有什么风险?
2.2 供应商的评估与选择
对供应商的评估和选择应从下面多个方面的因素进行比较:
1)实力(占评估总分的权重为15%,以下类推),包括:技术、技能、容量、竞争力。
将不同商家从研究和开发、新产品研制、公司可以利用的资源、多处工厂、成本控制、下包管理、计划灵活性(紧急状态)、后期工作集成度、创新性(产品,过程)等方面进行比较,然后计算出平均(M)值,得出WeightXAverage(WXM)。

与供应商的采购合作关系分析(下)

2)合作/服务意识(10%):即响应速度。
将不同商家从供应商管理层的承诺、质量反应速度、销售服务、行政服务、商业道德、对问题反应、组织结构、对改进工作的兴趣、对防范问题(M)值,得出WeightXAverage(WXM)。
3)质量(15%):包括效率、产品设计、MTBE(MEAN TIME BETWEEN FAILURE)、AQL。
将不同商家从拒收、质量保证程度、下包商管理、ISO 9000、ISO 14000、TQSR等方面进行比较,然后计算出平均(M)值,得出WeightXAverage(WXM)。
4)时间(10%):包括交货期及是否准时到货。
将不同商家从按时到货、供货周期、JIT、推向市场的时间等方面进行比较,然后计算出平均(M)值,得出WeightXAverage(WXM)。
5)成本/价格(50%):包括设计费、制造费、维护费。
将不同商家从最小总成本、降低成本计划方面进行比较,然后计算出平均(M)值,得出WeightXAverage(WXM)。
最后从这5方面得出总结果,并进行列表。
2.3 供应商分级与认证管理
2.3.1 供应商分级
供应商分级见表1。
表1 供应商的级另区分
级别 级别名称 考察程度 评价重点
0 批准级 供应商的基本情况,业务单位的要求。
1 合格级 交货准确率、接受率、服务质量。
2 优选级 >30%TQSR 供货周期、成本降低、工艺改进程度。
3 认证级 >50%TQSR 技术合作,技术诀窍转让,人力资源状况。
2.3.2 认证流程
1)供应商自我评价:填写供应商信息表,熟悉公司的技术规范和标准;了解审核的主要内容。
2)跨部门的评价小组:确定评审范围,订立提高目标。由供应经理负责带队并负责所有供应合同。小组成员由此5~6人组成,代表不同领域或需求部门,并受过相关性的培训。
3)评价与反馈:应用定量分析工具来分析调查结果,应反馈给供应商,评价供应商的立场。
2.3.3 选择的依据与打分
供应商选择标准见表2。
表2 供应商选择标准
评分 系统化和防范措施 评估和提高循环 集成程度
80~100 设计很好的系统并有防范 不断评估/改进,循环细化 很好
50~80 有很好的系统存在 已建立 有一些
0~50 没有系统/刚开始 没有 很少/没有

3 正式建立合作关系
建立合作关系,需要按照下面的步骤进行。
3.1 供应商管理
3.1.1 供应商的管理制度
1)新供应商的加入条件包括:需经理批准;财务部门调查;如果是客户指定的,需出具确认函件。
2)调查由供应商自己提供的信息,包括:
1、工商营业执照,税务登记,资信等级,注册资本,经营范围;2、行业资质和资格证书;3、产品,技术,设备,人员,质量;4、资源:工厂分布,运输,技术支持,服务等级;5、客户名单;6、强项与战略计划。
公司认为必要时由资信调查公司对供应商进行财务状况、信用等级调查,也可以安排专门项目进行市场调查。
3)供应商的审核与审计:信用等级,公司诚信,财务健康状况。
4)列出供应商的名单:核心供应商与历史有劣迹的供应商黑名单等。
5)供应商首先与各种方针制订。
3.1.2 供应商的绩效管理(SPM)
供应商绩效管理包括:供应商日(SUPPLIER DAY),供应商的绩效指标(CRITERIA),对供应商的反馈(FEEDBACK),行动计划(ACTION PLANNING),竞争力考虑,供应商大会(SUPPLIER SEMIANR)。
3.1.3 供应商的数据库管理
供应商的数据库管理包括:MIS系统、合同系统,定单系统,技术与工程,财务与价格,绩效与反馈。
3.1.4 供应商的合同关系管理
供应商的合同关系管理包括:合同与协议,合同模型,合同管理,合同关系,法律关系,违约责任,赔偿损失条款,担保条款,保密条款,资产保存和维修条款,价格变动条款及索赔条款等。
3.2 采购技术
传统采购部门没有所谓的专业技术,但比较重视相对低廉的价格--如货比三家。因此采购经理与采购员们比较重视谈判,但效果甚微。跨国公司中有很多专业分工的采购员去做供应商的筛选、评估和认证工作,在与供应商的接触中,他们需要规范地获得信息了解供应市场的竞争状况。
现在国际上通用的采购技术是在了解市场和供应的状况下,最大限度地加大供应商之间的效竞争。一般来说,采购技术有竞标、竞争性评估、费用明细和价格比较等方面。这些方法各有千秋也各有各的适用范围。使用时,需注意对应的局限性。下面简单介绍一下招标采购技术。
2000年1月1日,《中华人民共同国招标投标法》开始实施,为引人采购技术开了先河。招标至少可以分为:国际分开招标,企业公开招标及企业选择性招标。企业一般采购金额相比大型项目而言,不足以吸引社会上所有供应商。同时,交货时间短和专业性较强,比较适合选择性招标。即企业根据购买物品的规律和供应商的状况,邀请企业的合作伙伴和新供应商参加企业的供应项目的报价活动,评估结果最好的胜标,获得作为这项采购的供应商资格。未被邀请的企业无资格参加投标活动。这种招标办法简单易行,评标可结合企业需求,节省时间和精力,企业可掌握时间,主动灵活,运用得当,效果会很好。
招标的适用性:市场上产品的差异小,供应商多,供应稳定,产品成熟,各种规格齐全,标准化程度高。
招标需遵循的几个原则;招标自去始至终都要保持对供应商的公正、公平,了解合同和承诺。违反这些原则,招标很难收到实际效果,同时也可能遭到供应商的投诉。
3.3 采购流程的设计与实施
1)采购流程要在控制范围内尽可能提高效率和反应能力,降低周转时间(TURNAROUND TIME),提高内部客户满意度。
2)采购流程对供应商要透明。
4 实话和加强战略合作关系

公司能够与供应商保持长期的战略合作关系的前提条件就是加强自身能力培养,即完善公司内部采购网络,同时与核心供应商之间建立电子化采购,二者相辅相成,前者是合作的基础,后者是持久合作的保障与发展。
4.1 公司内部采购网络内容
公司内部采购网络应包括如下内容:
1、采购信息管理;2、采购规章制度管理;3、采购人员培训管理/绩效管理;4、供应商资料及表现查询系统;5、合同在线查询(COLT);6、全球性采购价格信息系统(PSIW);7、全球性采购节省系统;8、内部申请在线申请及审批(REP/CAT);9、采购申请自动转换为采购定单。
4.2 公司与核心供应商之间建立电子采购内容
公司与核心供应商之间建立电子化采购应包括:
1、在线处理定单,开发票,在线付款等;2、各种不同类型的网上订购:软件、硬件、招聘、订票、订酒店等等;3、电子付款(E-COMMERCE);4、电子招标(RFQ/RFP),对地区性、全球性招标尤其优势明显;5、核心供应商形成一体化数字仓库,实现JIT和供应商链一体化。
5 结束语
本文是根据笔者的工作经验,针对采购问题从各层面展开,陈述所应考虑到的方面,旨在与各位专家共同分析探讨,以便于对企业的采购环节有一个系统的考虑。(杨建华 赵涛 李霞)



作者:大友海归商务 发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com









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