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主题: 游记:敌人家里的防务——某领导企业观感
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作者 游记:敌人家里的防务——某领导企业观感   
大友
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头衔: 海归中校

头衔: 海归中校


加入时间: 2004/02/21
文章: 560

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文章标题: 游记:敌人家里的防务——某领导企业观感 (3368 reads)      时间: 2005-1-10 周一, 02:43   

作者:大友海归商务 发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com

敌人家里的防务——某领导企业游记

大友

以前大家曾经对某些著名企业如何成功有过热烈讨论,前些日子走马观花到某电子行业一领导企业的组装厂参观。这个企业在行业如今也是属一属二的位置,抱着打到敌人心脏去的态度,我希望能看看敌人家里到底怎么建的防务,让我等揣摩的辛苦。

这个工厂从外头看是一个紧挨道路的简单白色两层楼建筑,楼门口是外来访问人员的停车位,企业自己员工在路对面停车,平时下班走过天桥到停车场。楼里进入厂房之前的走廊两边贴着Green Belt 和Black Belt “光荣榜”。我的一位朋友是该企业的高级物流工程师,尊容在Green Belt一栏。这个工厂的生产布局,物料进出停顿有他的一部分思想在里头。我也是来向他和他那些同僚们好好学习。

不用说,参观领导企业工厂这不能带那不能拿,包括所有录影录音的东西。要穿不露脚趾的鞋,长发扎到帽子里去,首饰不能带,每个人发一个安全眼镜。行业条条框框多些,进出公司整个就是在飞机场,要过几道安检门。出于保密协定原因,我可以简单说说对其内部生产物流的一些常识性观察,其余的大家有兴趣自己去插想象的翅膀。

由一位牛仔打扮的大姐做向导,过了安检门再经过一个狭窄的过道就直接进入车间。忙碌和拥挤是我的第一感觉。圣诞节前正是该企业产品的销售高峰季节,工厂工人们两班倒加紧生产,非常忙碌。当然工厂如果松松闲闲的那也就不是领导企业了。拥挤是非常明显的,看过一些企业(多为东方企业)传统的直线型 (Line Manufacturing) 开放布局,该企业基于流程的制造单元 (Cell Manufacturing) 布局使整个车间的活动则像被压缩在一起。这里头的利弊已经有无数文章讨论过,实际上我认为这种差异也还有一些东西文化的因素在里头。进门在我们面前不远就是工人和各类机械在不间断运作。以前老前辈指导每到一个工厂,到车间里走一走,讲究的也是个望闻问切,练就的是一副眼睛和一双耳朵,要从杂乱里看出和听出有没有“健康”的节奏来,听什么看什么这是个经验和功夫活。一个行业老大的工厂应该是个什么节奏?

从进门的位置看,这个工厂物料从左到右流动。最左端是多个进货台组成的进料区,每个dock如同酿酒厂里储酒的酒窖,只不过那一端可开启直接同卡车对接。每个进料区存放整托盘级的原材料,由叉车往来搬运。托盘拆装区和装配拣料区紧挨着进料区,互相直接目视可见。两个黑大哥带着安全眼镜拆托盘包装,动作那叫个熟练快捷。装配区紧接拣料区,之间由滚轴式输送带连接。在单元布局的指导思想下,各作业区沿S型输送带排列,直至系统测试和软件下载作业区。拣料区完全按灯拣取(Pick-to-Light)和分区拣取(Zone Picking)。注意到拣料区的输送带设计为上下两层的循环式,装配之后的料箱从下面一层源源不断地自动返回。看到我们过来,几个拣料的小黑丫头冲我们挤眉弄眼。也难为她们了,因为顶置式扫描仪直接固定在输送带上方,作业人员转身、拣料、伸手、扫描、放料等连贯动作脚步基本不需移动,转转眼睛算是活动吧。看牛仔大姐在跟别人说话,我逗小黑丫头说“Watch out you picked the wrong part!”,她像cheerleader似的一手叉腰一手挥着一个CD摇着头再指指料架上的灯,意思是“Not a chance!”。

每个料箱拣选完毕自动沿输送带运到一个叫Consolidator的机械处,这个机器把拣料区出来的各料箱里的零散部件同拆装后的主机机箱做整合。Consolidator处理过的料箱沿输送带到装配区作业。Toyota的看板(Kanban)系统在拣料区和装配区运用很明显,在这里我基本能看到接近单件的小批量流动。装配区分为单人区和双人区,这个区分显然有人机学(Ergonomics)的思想在里头。单看单人区,一个操作人员要在工作台上完成组装、贴标签、功能测试、同车间生产控制系统交互等各类作业,有中等空间跨度和作业复杂程度。人机工程的L形工作台设计使得作业人员可以在最大转身90度和小角度倾斜情况下触摸到完成作业所需工具如键盘,标签,电动起子等,并完成各项操作包括扔垃圾。这种设计使作业人员可同时多任务操作、减少工作疲劳,也缩短单位作业时间和相邻组装之间的切换时间。我注意到车间生产控制系统应该是自行开发的,但显示屏还是老式笨重的CRT显示器,不知道他们怎么没用TFT,减少视觉疲劳还易于调整。双人区作业简单看就是两个人合作做一台机器,一来培养共同革命情谊(teamwork),二来省的一个人单独作业时间长了烦躁出毛病来,毕竟人不是机器,三也是更重要的——两人作业会明显加快组装时间。单人区和双人区的作业人员是定期轮换的。

从装配区再经过狭窄的过道,就是图书馆书架一般陈列的Burn-In Rack,这是功能测试通过的机器性能测试和下载软件的作业区。显然这一步作业是整个生产流程的瓶颈(bottleneck),这些机架几乎占据了整个车间的宽度。平均每一排机架可容纳150个在测机器的话(注意到了列序号和行序号),整个Burn-In的capacity大约得有3000之多。在rack侧旁有同输送带对接的自动升降式供给机(权且用我发明的定义名称),五个上下排成一组自动将待测机器后端朝外“喂”给对接的特制移动手推仓车(trolley),作业人员用trolley再按一定顺序喂给Burn-In Rack.注意这一接一放使机器的后端保持朝外,测试人员经过时只需简单的cable plug-in操作即可启动burn-in,在每台机器后端均有指示灯,并对机器所处状态一目了然。同志们,说到这里,什么叫kaizan? (A rhetoric question…)

Burn-In之后主要的流程就是最后质量检测和产品外表检测,最后是包装、称重和出货。在包装作业站的自动打包机可自动对三种不同尺寸的外箱封装。我注意到在车间左边架起了AS/RS系统,因为有的订单只买一个产品,更多的订单会是multiple units。这个AS/RS系统在这里为多台机器的订单提供暂存区,在配送中心则多用在成品库存存储调配上。AS/RS系统是多层立体结构,像建筑上用的脚手架,只不过这个“脚手架”延伸到建筑里头去了。架子分成许多格,每格是一个储位,每行每列均有滚轴轨道,机器可由系统控制上下进出储位。回头来看,从装配区到AS/RS区建起了一套复杂的自动传送系统在空间交叉延伸,让我想起当年第一次骑车上四元桥的情景(三元桥是没有问题地)。Multiple-unit work order中的每一个产品完成整个制造过程就由生产控制系统划拨到输送带上运到AS/RS中暂存等候这个单子的最后一台机器做完,系统再发指令给AS/RS把其他的调出来一起做下一步。

包装作业区正对不远就是出货站场,有十几个出货站台。一个订单完全完成后机器备齐做托盘化、塑膜包裹、称重、贴上出厂和寄送标签即可装车。该企业使用的第三方物流卡车在出货站场一字排开等着装货。

听牛仔大姐讲,该领导企业工厂内部只存有两小时经常库存(这个数据可能有出入,不同来源听到的不同)。我也注意到这是个没有仓库的工厂,经常库存如原材料补货由相距20分钟车程的一个第三方物流企业管理的配送中心来准时化操作。除组装拣料区和包装拣料区的零部件库存外,基本上只有最后包装部分的一些包装材料库存在出货区料架上靠墙而立。

该企业的核心市场竞争优势在于速度、成本和质量。我个人总结短短此行,看到该企业有如下显著生产物流运作优势以支持其核心市场竞争优势:

1. 自动化
从最开始就投入大量资源设计配备了各种自动物料和成品操作搬运设备,降低人工二次操作和操作误差并提高效率。同时,自动化相应配备的信息系统提高信息准确度、传递速度和生产安全性。(速度、质量)
2. 设施空间利用率
该企业已经完全摒弃线性生产布局,最大程度地压缩生产线和各节衔接距离,并从一开始就积极利用空间资源使物料合理迂回。许多企业的二维思维只是简单的花费金钱扩充厂房面积,或是典型的事后“内部挖潜”类改进,平面面积不够用了开始想到利用空间,初始的设计局限给后续改进带来许多困难。(速度、成本)
3. 流程优化
可以说该企业的工程师把生产流程和物料流动/停顿的每个微妙细节都琢磨了个透,看得出他们在真正潜心研究用最短的距离、最合适的位置、最少量的人工劳动和最快的时间完成标准操作。对大局和细枝末节所作的设计和优化已将该企业制造行为从胳膊大腿武装到了牙齿。整个流程经过优化设计省下来的时间—shorter MFG cycle time就是 higher throughput就是shorter order cycle time就是 quicker inventory turnover + higher customer satisfaction就是increasing sales + lower operation cost就是higher top line and bottom line and higher return on equity/asset。这种细节的持续改进是没有止境的,规模效应使得其效果得以放大。这种精益化的结果是:常规物料库存水平很低,浪费少,无价值流动和停顿极少,可能实现真正的Point-of-Use;因为浪费率低,安全库存极低。同时MRO物料库存也很低,想其控制管理应该也极有条理。在这方面,不仅那些粗枝大叶的生产企业绝对无法相比,同其他行业领导企业站一起这个企业也应具有明显优势。(速度、成本、质量)
4. 作业人员素质
供应链管理以制造为核心,制造以精益为上,精益制造以人为本 。生产人员的培训管理和素质提高是每个制造企业的头疼事。在这个企业我看到最基本的拆包装纸箱的作业人员不仅操作熟练,在上下工作批次的空档时间都已经能自觉贯彻精益制造的5S精神。(质量)

如果加上以前我的朋友提到的一条,该领导企业还有个notorious的“优势”就是把付款流程弄得极其复杂,应收款和应付款打时间差,用Other People’s Money来支撑自己运营。从而这个以前大家对之唾弃过,是其“卑鄙”商业伎俩之一。

该企业作为领先的供应链管理企业,在这个电子产品已多成commodity而被外包生产的年代,依旧拥有自己的制造工厂并将其发展成为核心竞争力,敌人果然不善!Toyota花了30多年培养起来的那些东西(Kanban, JIT, Point-of-Use, Kaizan, Poka-Yoke, ...),在这个企业用更短时间已经发挥的淋漓尽致。当然该领导企业的先进经验并不能完全直接照搬到其他企业。例如,自动化程度必须同具体生产模式相匹配,另外在国内生产一线人工成本极低的现实使得高成本的优化设计较难取得回报。

这里的一线工人压力很大,工头对实际生产数据记录得很详细。许多是要求频率和准确性的工种,偏离标准几次工人就得离开。一线工人的更换率很高。生产工人招工都是外包操作的,但要求企业有很强的短期培训能力来减少劳工起伏的影响。

我在想的是,其它同类厂家怎么和这样一个高度现代化、自动化、最大程度利用(“压榨”也罢)资源(空间、时间、金钱、人力)的对手竞争?供应链游戏中的一条规则是:要求供应商做到的,自己先要能做得到。这个领导企业当然不是每条都行(还远远不是),但从企业内部制造物流上看,它应该走在最前头。制造环节上给这个企业带来优于对手的速度和成本是实实在在的。

他们的优势能保持多久?我不知道。站在远远高于制造的高度看全局,这个企业会不会是个满脸红光实际上心跳过快的病人?有没有慢性的致命缺陷?那位高人来把把脉,来看透我等看不透的本质?


作者:大友海归商务 发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com









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